1、物料管理。领料时复核BOM中物料的正确性，型号、规格、数量等，杜绝不合格流入；
2、(3)开展班组自检和上下工序互检工作，做到本工序不合格不让下道工序施工。
3、现实情况已经足够复杂了，没必要让问题更复杂。
4、慢一些，顺其自然
5、赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
6、如果你摆出不做承诺的技术专家的姿态，你很快就会出局。诚实地向同事和员工做出承诺。
7、什么是班组长，说白了就是带领大家"撸起袖子加油干"的人，虽然不能事事"身先士卒"，但是，你必须要有你的专业的"一技之长"，这样在技术水平上，才能让大家在心里服你。
8、远离做他们的救世主的幻想
9、能了解团队成员的优、略势的能力，从实际出发，见微知著，调动团队每个成员的积极自我表现力，灵活机智，不拘一格，发挥个人专长。集思广益，凝团队的智慧，使每个成员轻装上阵（没有思想包袱），心往一处想，劲往一处使，事往一处干，这样一个团队就会如出闸猛虎，所向披靡。
10、在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。
11、虽然员工可能会询问你对各种问题的看法，但是总有一些事情是他们能够做得很好的。所有问题的情况都包含这样的要素，我们可以在此基础上以积极的方式构建解决方案。
12、不要给组员有一种高高在上的感觉。在工作上，和组员打成一片的前提条件下，要对每个人和每件事，在心里有一杆秤，什么时候要平衡？什么时候要倾斜，分寸必须要把握好，遇到"刺头"组员，不能选择太过强势或是太过懦弱，要迅速分析原因，是不想干，还是干不了的问题，通过个人和制度的双重管理下，这样班组组员才会逐步回归到正常的班组工作。
13、明确班组人员、结构。比如说班组共10人，其中一名班长一名副班长。那么班长就是第一责任人，副班长负次要责任。
14、要点包括：：
15、不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
16、“我是不可或缺的，因为我对你们解决这个问题至关重要。”
17、首先作为班长个人应当以身作则，处处带头，视班组内人员多与少，建立班组五大员，分配管理职责，班组内要有约法，激励员工按要求去做。每次布置工作后，要有检查，工作交底一定要问员工是否明白。通过检查员工工作情况进行考核，考核方案必须是大家公认的。考核要与薪酬结合。
18、组员的工作状态是一直不能被忽视的。在班组制度和班组长的双重管理下，在工作中出现难点，或者是疾病，或者情绪低下的时候，班组应该也要有相应的反馈机制或搭建平台，突出班组处处以人为本，时时关爱组员的良性管理。
19、明确质量职责。明确班组长、关键岗位、辅助岗位的质量职责；
20、明确班组在质量管理体系中的班组责任。视不同的班组而定。如果说是正常的生产班组，那么涉及到的就是生产过程中包括人员有上岗证、设备日常点检、按照作业指导书的要求进行操作、班组6S管理、产品自检以及记录、遵守企业的各项规章制度、完成领导交办的其他任务等等。
21、帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
22、(5)坚持“四不放过”，即质量事故原因没查清不放过，无防范措施或未落实不放过，事故负责人和群众没有受到教育不放过，责任人未受到处罚不放过。
23、强大的工作关系是合作与变革的发动机。创建强大的工作关系的良方是什么呢？
24、品质意识宣贯。利用早会、日常巡查沟通、技术交底等不同方式穿插进行；不厌其烦的进行；
25、承诺很关键
26、记住卡尔·惠特克的话：
27、“管好你传教士般的使命感，否则你会被食人族吃掉。”
28、与现实脱节的理论上的“杰作”，还有展现自己的智慧，这可能在很多公司都很常见，但是这不会帮助你建立坚实的工作关系。这么做你可能会让他们印象深刻，满足虚荣心，但是不会对工作推进有什么帮助。
29、黄金法则：演变优于剧变
30、在组织或部门之中，团队合作精神尤为重要。作为一个领导者，需要具备很好的凝聚能力，把大多数组员各方面的特性调动起来，同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。带人，这是一门艺术。
31、创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
32、这些想法不要有：
33、确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系
34、一个方法走不通，引导员工找其他方法！
35、“我看到光了！如果你们按照我说的做，我保证你们会在公司很成功。”
36、在商业环境中，很少有“一见钟情”的事情，所以要花时间慢慢培养，从第一次接触慢慢发展到合作关系。
37、要让对方认可你作为管理者和领导的位置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。不表态的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂。
38、要有健全的班组管理制度并不断完善。比如：管理制度、现场制度、安全制度、考核制度、激励制度、工时管理、班组文化等一系列的班组管理制度或办法，这样在整个班组制度体系上就会有了一个相对完善"制度管理"，自己和组员日常的班组行为就会形成一定的约束，所谓的"不服从，鸡毛当令箭"在制度的约束下，组员的班组日常行为也就回归正常。
39、加强检验依据建设。没有质量依据拒绝生产，这样从源头上杜绝了质量问题的发生；
40、后"理"，"理"那些？
41、一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。会带人，你的工作才轻松。
42、班组管理技巧是团结一致，共同向一个目标努力奋斗！班长起带头作用！
43、在班组"管"的情况，越来越趋于正常的状态下，就应该着手"理"的问题了。凌霜在前面也介绍了对班组进行有效的基本评估，在得出班组的缺点或者是短板后，运用5W1H等工具并结合提出问题-制定方案-具体实施-检查效果(PDCA)，利用此类工具就能有效帮助解决实际问题。
44、(4)坚持“五不施工”，即质量标准不明确不施工，工艺方法不符合标准不施工，机具不完好不施工，原材料不合格不施工，上道工序不合格不施工。
45、培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
46、个理念，4个原则，7个步骤，带好你的团队。
47、让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
48、如果想要和某个人沟通，最好要说对方的语言——包括措辞语句，也包括其他非语言的层面。
49、关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言
50、其他方面，需要综合本班组交期、人员配置等因素，综合管控质量，确保质量与交期、成本等因素做到综合统一，和谐共处。
51、环境管理。特殊作业环境时，温湿度、光照等物理因素，工作氛围等心理因素都要考虑和施加控制；
52、(2)严格按施工验收规范和质量检验评定标准施工，确保工程质量符合设计要求。
53、在分析情况的时候，快速、清晰、简明
54、调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
55、员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
56、先"管"后"理"
57、发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
58、本文总结来自路易斯•卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死》关于如何带人的理念原则和步骤方法，一定会对身为管理者的你有所帮助。
59、以对员工有效的方法为基础
60、落实党政职责，落实安全生产一刚责任制，落实安全生产组织领导机构落实安全管理力量，落实安全生产责任制报告制度，定期向董事会，业绩考核部门报告安全生产情况向社会公式
61、首件检验、批量抽检机制。严格执行首检、批量抽检，杜绝批量事故。
62、设备、工装、计量器具管理。工欲善其事，必先利其器。‘机、测’是重中之重，严格执行三级保养、定期校检机制；
63、提醒自己不要扮演传道者的角色：
64、先"管"，管什么？
65、作为一线班组长，必须要对自己的班组有一个全面的认识和了解，要对自己的班组进行有效的基本评估，要知道班组的优点是什么，缺点或短板是什么，应该采取那些方法或制度来逐步改正这些缺点或短板，并且作为班组的领头羊，要分清什么时候是"人管"，什么时候该"制管"。
66、引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
67、“没有我你们什么也做不了。”
68、(1)树立“质量第一”和“谁施工谁负责工程质量”的观念，认真执行质量管理制度。
69、你无法在真空中工作，而在公司中工作意味着要与人一起工作。团队代表一起工作的每个人可以做得更好。
70、落实各项责任。比如说每人都要持证上岗，每班开始前设备检查，产品做自检记录等等，同时副班长、班长有领导责任，负责日常工作的检查。班组质量管理体系是质量管理实行的最基础的组织，只有每个班组都做到了，企业的质量管理体系才能有效的开展。所以班组质量管理建设非常重要。希望可以帮到你.
71、最后，相信在这样的班组管理机制下，所描述的问题将逐步消除，取而代之的将是一个能干活，干好活；一个有活力，有内涵的班组，当然，作为班组长，应该在不断提高自身的技术水平的同时，也要进行不断班组管理学习和探索，武装好自己，也就成就他人。